یک مدیر دات کام

چرا مديران به سخنان زيردستان خود گوش نمي‌دهند؟

1modir — Wed, 07 Jul 2010 14:44:34 GMT

گوش دادن اثربخش (درك معناي عبارات كه مستلزم تمركز و ادراك است) در واقع آگاهي از انديشه كاركنان و تقويت دانش خويش با تكيه بر دانش آنان را ميسر مي‌سازد، از اين رو عوامل زير را مي‌توان به عنوان موانع تقويت دانش و انديشه مديران از طريق گوش دادن مؤثر برشمرد:

نقش مدیر

1modir — Sun, 04 Jul 2010 15:38:18 GMT

نقش مدير در سازمان را به نقش ارتباطي كه خود شامل تشريفات و رهبري و نقش اطلاعاتي كه شامل نقش‌هايي همچون رابط، رئيس اطلاعات سازماني، اطلاع‌رسان و نماينده يا سخنگوي سازمان و نقش تصميم‌گيري كه در بر گيرنده نقش‌هايي به عنوان خلاق و نوآور، مسئول رفع بحران تخصيص دهنده منابع و مذاكره كننده مي‌باشد تفكيك نموده‌اند.

رئيس تشريفات: بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي دارد. مانند لوح تقدير كه مدير در طي يك مراسم به كاركنان نمونه مي‌دهد.

رهبري: مسئوليت ايجاد انگيزش در كاركنان و زيردستان و تحريك بخشيدن در آنان.

ارتباط (ربط): تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به منظور كسب اطلاعات از آنان و بستن قرارداد با سازمان‌هايي كه اطلاعات مفيدي را به سازمان مي‌دهند.

رئيس اطلاعات: مديران از طريق خواندن مجله يا صحبت كردن با سايرين سعي مي‌كنند تا از سازمان‌ها و مؤسسات ديگر اطلاعاتي را دريافت كنند تا از نظرات و سليقه مردم باخبر شوند و بتوانند با سازمان‌هاي ديگر همكاري و يا رقابت و مقابله نمايند.

اطلاع رسان: مدير، اطلاعات موجود را كه از كاركنان و با ديگران بدست آورده است را به تمامي اعضاء سازمان منتقل نمايد.

سخنگوي سازمان: درباره برنامه و سياست‌ها و فعاليت‌ها و نتايج اقدامات اطلاعات لازم را به افراد و ساير سازمان‌ها مي‌دهد.

خلاقيت و نوآوري: مدير در نقش نوآوري دست به كارهاي تازه مي‌زند و براي ايجاد تحول در سازمان به تحقق و بررسي پرداخته تا اقدامات اصلاحي را بعمل آورد.

مسئول رفع بحران: هنگامي كه سازمان با بحران و يا حالت غيرقابل پيش‌بيني مواجه شد مدير بايد در جهت رفع بحران بكوشد و با ارائه راه‌حل‌ها، اقدامات اصلاحي بعمل آورد.

تخصيص دهنده منابع: مسئوليت تخصيص منابع اعم از مالي و انساني بين بخش‌هاي مختلف سازمان بر عهده مديران مي‌باشد و او تصميمات مهم را در اين رابطه اتخاذ مي‌كند.

مذاكره كننده: مذاكره و چانه زدن و بستن قرارداد با سازمان‌هاي مختلف از جمله نقش‌هايي است كه مديران به عنوان نماينده سازمان دارا مي‌باشند.

منبع : کتاب اصول و مبانی مدیریت - مهدی شریعتمداری

شما می توانید کار آفرین شوید؟

1modir — Wed, 30 Jun 2010 16:30:18 GMT

ترجمه مقاله ای از دانیل آیزنبرگ :

بعضی از دوستان شما کارآفرین شده‌اند. کسانی که به این هدف دست یافته‌اند، تقریبا هر روز عکسشان در صفحه اول روزنامه‌ها و وب‌سایت‌ها است.

حتی رییس‌جمهور اوباما هم در مورد این موضوع صحبت مي‌کند. حال سوال این است که آیا شما هم مي‌توانید کارآفرین شوید؟ آیا شما مي‌توانید به میلیون‌ها فردی که هر ساله دل به دریا مي‌زنند و رویای کار آفرینی خود را محقق مي‌کنند، بپیوندید؟ من طی سال‌ها به عنوان یک کارآفرین و حالا به عنوان یک استاد کارآفرینی به این نکته پي برده‌ام که در وجود تمام کسانی که کارآفرین بالقوه هستند، یک میزان حداقلی از جسارت و جربزه وجود دارد. همیشه انگیزه‌ها و محرک‌های قوی وجود دارد که افراد را وادار به راه‌اندازی کسب‌وکار خودشان مي‌کند.

تست کار آفرینی در ادامه مطلب

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

1modir — Sun, 27 Jun 2010 18:55:18 GMT

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

بهشت توهمی برخی مدیران

1modir — Thu, 24 Jun 2010 15:03:18 GMT

مديران اغلب نمي‌دانند در ذهن كاركنان چه مي‌گذرد
یکی از دلایلی که باعث ناکارآمدی سازمان می‌شود، ریشه در توهم اطلاعاتی مدیران از اوضاع مجموعه تحت مدیریت خود دارد. آنها از تاثیری که روی زیردستان خود دارند، بی‌خبر و ناآگاه هستند و احساسی را که زیرمجموعه از کار کردن برای آنها دارد، درک نمی‌کنند. اما آیا این واقعا تقصیر آنها است؟ در اینجا سه علت اصلی دشواری‌های مدیریت را که در جریان پژوهش برای کتاب «رییس خوب، رییس بد» به آنها پی برده‌ام، توضیح می‌دهم.

نداشتن انگيزه

1modir — Fri, 11 Jun 2010 17:23:17 GMT

يكي از دوستان در مورد مقاله چگونه با مدیر بد خود رفتار کنید؟ اينگونه نوشته اند :

من یک معلمم و مدیر من تمام ویژگی های یک مدیر بد را داراست.

خدا می داند بر من و امثال من چه می گذرد.حتی تو خواب هم کابوس زندگینند. ویژگی های عالی من همه داره از میان میره .خودم هم دارم از دست میرم .کاش نظارتی بر این مدیران بد که انسانیت رو تو مشت خودشون مچاله می کنند بود. کاش کاش کاش کاش

چرا کارکنان خوبمان را از دست می‌دهیم؟

1modir — Tue, 08 Jun 2010 18:55:18 GMT

گروه سامبیان به این می‌بالد که محل بسیار مناسبی برای کار است، اما این روزها کارکنان ماهر در حال ترك هستند. چه اتفاقی افتاده است؟

مری، مدیر منابع انسانی سازمان می‌گوید: «تام، من بسیار متاسفم که شنیدم تصمیم به رفتن گرفتی، می‌دانم که تصمیمت را گرفته‌ای و دیگر راه بازگشت نیست، فقط می‌خواهم بدانم چرا؟».
تام محکم در حالی که به نظر می‌رسید خوب نخوابیده است، گفت: «من دنبال کار خارج از سازمان نبودم، ولی مشاور کاریاب آنها آمد پیش من و پیشنهادی داد که نمی‌توانستم رد کنم. اعطای شراکت با J&N. این فرصتی است که همیشه پیش نمی‌آید».
مری با شنیدن این اسم عصبانی شد. در سال‌های گذشته J&N تعداد زیادی از کارکنان ماهر سازمان را به سمت خود کشیده بود. مری به تام گفت: «برایت بسیار خوشحالم، ولی امیدوار بودم که هر جایی غیر از آنجا می‌رفتی» تام در اوج بود، در سن 35 سالگی، 8 سال سابقه همکاری با سامبيان را داشت. شرکت برای او همانند یک خانواده بود؛ حتی بعد از اینکه ازدواج کرد و بچه دار شد. او تعدادی جایزه طراحی برده بود و در لیست کوتاه کارکنان برتر مدیرعامل بود، اما این تمام داستان نیست. در Sambian تام از همان اختیار عملی که قرار بود در J&N داشته باشد برخوردار بود. او خود پروژه‌هایش را انتخاب می‌کرد و اولویت‌ها را خودش تعیین می‌نمود. آیا او می‌دانست به دست آوردن این اختیارات در سازمان جدید چقدر سخت خواهد بود؟
«مطمئنا می‌دانی که قرار است به تو ترفیع داده بشود. اگر امسال نشد سال دیگر. آيا برای تو فرقی می‌کرد اگر دستمزد‌ها بیشتر می‌بود؟ تو اینجا واقعا کارمند باارزشی هستی.»
تام گفت: «خوشحالم که این را می‌شنوم مری، اما به هر حال زمان رفتن فرا رسیده. من باید چالش‌های جدیدی را تجربه کنم».
- «اما تو همیشه تجربه‌های جدیدی کسب می‌کردی. آیا خود پروژه‌ها چالش‌بر‌انگیز نبودند؟» اما مري در واقع می‌خواست بپرسد که آیا اینجا خوشحال نبودی؟

تبريك

1modir — Wed, 02 Jun 2010 13:57:18 GMT

تبریک به مناسبت ولادت حضرت زهرا (س) و روز مادر (زن)

هنر ايجاد انگيزه

1modir — Sun, 30 May 2010 18:09:18 GMT

در حال حاضر بهترين راه براي استفاده مؤثر از نيروي كار، انگيزش است، به ويژه فشار مثبتي كه ، موجب تغيير رفتار در جهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كار خود را به شكل يك فعاليت معني دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه اي و طرح هاي كاري آنها را غني مي سازد. به موازات، احساس تعلّق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. بررسي هاي انجام شده در برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي دهد كه با انگيزش صحيح در كارگران مي توان بهره وري را به سهولت تا حد 90 درصد در مؤسسات كوچك و متوسط افزايش داد.

مهمترين كار ، در مديريت امور، ايجاد انگيزه در سايرين است . اين وظيفه شامل توانايي براي برقراري ارتباط ، الگو شدن ، چالش ، تشويق ، به دست آوردن بازخورد ، درگير شدن ، تسليم مسئوليت ها ، توسعه و آموزش ، اطلاع رساني ، ارائه كارها و فراهم نمودن پاداش مناسب مي باشد.

به نظر مي رسد واژه انگيزش باعث واكنش هاي عاطفي چشمگيري در بين عده زيادي مي گردد و همه خواهان آن هستند ،اما همه آنها كاملاً مطمئن نيستند كه انگيزه چيست. همچنين نتايج و موفقيت هاي چشمگيري را در جهان ورزش مي بينيم كه تا حدود زيادي به نيروي انگيزه مرتبط است.

همان طور كه مي دانيم انسان ها به طور طبيعي به دنبال هدف هستند و به نظر مي رسد كه تمام موفقيت چشمگير جهاني از طريق افرادي با انگيزه هاي قوي حاصل شده است . در واقع هر شخصي مي تواند در خودش انگيزه به وجود بياورد و بايد در اشخاص ديگر نيز انگيزه ايجاد نمايد.

چگونه مي توانيم بهتر باشيم؟ چگونه مي توانيم كارها را بهتر انجام دهيم؟ ابتدا ضروري است كه خودمان را بهتر بشناسيم و بدانيم چه چيز به ما انگيزه مي دهد و چگونه مي توانيم انگيزه بيشتري پيدا كنيم.

آن دسته از شما كه مسئوليت بزرگي چون اداره يا رهبري افرادي را بر عهده داريد بايد بدانيد چگونه به افراد كمك نماييد تا به آرزوهاي شخصي شان دست يابند و يا اين كه چگونه مي توانيد به آنان انگيزه دهيد تا به سمت هدفي مشترك حركت كنند.

انگيزه دروني ، حقيقتي است كه هميشه پشتوانه اي براي موفقيت ها و پيروزي هاي انسان بوده و خواهد بود. براي ساختن و يا حفظ انگيزه هاي شخصي خود ، داستان هايي را جستجو كنيد كه در رابطه با موفقيت باشد و اين داستان ها به سن ، رنگ ، اعتقادات يا موقعيت شما بستگي چنداني ندارد . "شما مي توانيد ، اگر باور داشته باشيد كه مي توانيد."

انگيزش و قدرت آنقدر به هم نزديك اند كه مي توان گفت در يك شخص با انگيزه ، قدرت هم وجود دارد . شايد داستان عجيب مادري با 160 سانت قد و 55 كيلوگرم وزن را شنيده باشيد كه با پسر بچه اش در جاده تصادف كردند در حالي كه ماشين در كنار جاده چپ شده بود و بچه در زير آن افتاده بود ولي مادر بدون آسيبي به بيرون پرتاپ شده بود . وقتي نيروهاي امداد رسيدند مادر را در حالي كه بچه اش در دستانش بود و آسيبي نديده بود ، ديدند . مادر و پسر ، براي معاينه كامل به بيمارستان منتقل شدند و در آنجا معلوم شد كه ستون فقرات پشت مادر صدمه شديد ديده است . آنچه اتفاق افتاده بود اين بود كه ظاهراً مادر ماشين را بلند كرده و بچه را با پاهايش جابجا نموده و در حين انجام اين كار پشتش صدمه ديده بود. هيچ روش شناخته شده ديگري وجود نداشت تا مادر بتواند در شرايط عادي ماشين را بلند كند ، زيرا جثه ، قدرت يا عضلات قوي براي انجام اين كار نداشت . فقط قدرت انگيزش در او مي توانست اين كار را انجام دهد.

پايه و اساس همه انگيزش ها ، اميد است . اميد ، شاخصي براي انگيزه دادن به افراد است و در واقع اميد علتي است براي معلول يا به عبارتي سوختي است كه موتور را به حركت درمي آورد. بدون اميد هيچ فردي نمي تواند با انگيزه شود.

استراژي مقابله با مسائل بغرنج

1modir — Wed, 26 May 2010 19:34:18 GMT

سازمان‌ها نمی‌توانند مدل‌هایی برای محیط پیچیده‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، بسازند. به همین دلیل است که فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک مدرن هیچ کمکی به حل مسائل پیچیده‌ای که سازمان‌ها با آنها مواجه هستند، نمی‌کنند. مدیرعاملان بسیاری اذعان می‌کنند که با مسائلی روبه‌رو هستند که تنها با جمع‌آوری داده‌های بیشتر یا تعریف دقیق‌تر یا شکسته شدن به بخش‌های کوچک‌تر حل نمی‌شوند. بغرنجی، درجه‌ای از دشواری نیست. مسائل بغرنج از آن جهت با بقیه مسائل فرق می‌کنند که فرآیندهای سنتی از حل آنها ناتوان هستند. مسائل بغرنج به دلایل بی‌شماری ایجاد می‌شوند، ارائه تعریفی برای آنها دشوار است و راه‌حل درستی برای حل آنها وجود ندارد. تروریسم و فقر نمونه‌های کلاسیک این نوع مسائل هستند.

یک مساله بغرنج چیست؟
مسائل بغرنج زمانی به وجود می‌آیند که سازمان ناگزیر از مواجهه با تغییرات دائمی یا چالش‌های پیش‌بینی نشده باشد. این گونه مسائل در محیط‌های اجتماعی به وجود می‌آیند. هر چه اختلاف‌نظرهای افراد درگیر در مساله بیشتر باشد، بغرنجی مساله پیش رو بیشتر می‌شود. در واقع پیچیدگی اجتماعی مسائل بغرنج به اندازه دشواری تکنیکی به غیر قابل حل نمودن این گونه مسائل دامن می‌زند.